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méthodes agiles - agilité appliquée à l'industrie toggle navigation navigation agilité pour l'industrie gestion de projets projets propices à l'agilité historique de l'agilité comparatif agilité apports agiles gestion agile en industrie solidcreativity et l'agilité déploiement en entreprise formations gestion agile de projet r&d management de projets agiles autres formations formation inter après la formation témoignages voir plus loin webinars et présentations conseil et coaching audit innovation conférence - séminaire techniques de créativité sociÉtÉ qui sommes-nous ? un réseau d'affiliés informations société témoignages contact demander une présentation email coordonnées les méthodes agiles pour bureau d'étude, r&d; en industrie, projets industriels innovants et créatifs méthodes agiles : transposition à l'industrie l'agilité pour débloquer les équipes créatives et projets r&d; soyez en phase avec vos objectifs sans perdre de temps sur les procédures longues et coûteuses soyez agiles !!! l'agilité n'est pas réservée à l'informatique, il existe une agilité en dehors du sofware et on peut l'apprendre. home méthodes agiles l’agilité pour l’industrie (hors informatique) introduction les concepts et outils agiles sont issus de l'informatique mais les pratiques agiles sont maintenant disponibles pour tous les métiers : des services innovants, aux r&d des industries lourdes. la gestion de projet a évolué la nécessité d’accroître la productivité, théorisée par taylor puis mise en place par ford dans les années 30, a formalisé le travail à la chaîne, le planning gantt et le cycle en v. ensuite, la volonté de maîtriser la qualité, structurée dès les années 70 par des iso ou 6 sigma, a amené l’amélioration continue et l'organisation matricielle. on constate malheureusement que ces approches ne suffisent plus pour certains projets : projet innovant (produit, service ou processus) / phase amont, très créative projet avec un grand nombre d’inconnues / projets systématiquement en retard projets complexes (planning gantt ingérable) / Équipes pluridisciplinaires, multiculturelles sur plusieurs sites l'agilité répond aux nouveaux besoins agile dans le dictionnaire : adjectif sens 1 : dont les mouvements sont souples et rapides. synonyme : adroit sens 2 : qui comprend vite [figuré]. synonyme : vif agilité pour l'industrie cette page est exclusivement dédiée à l'application des méthodes agiles en industrie, comprenez « hors de son champs d'application traditionnel : le développement logiciel ». repères et mots-clés méthode agile formations gestion agile formation agile agilite agilite gestion agile méthodes agiles methodes agiles méthodes agiles gestion agile agilité méthode agile agilité formation agile place de l'agilité en industrie : phases amont des projets concrets et physiques (hors logiciel) ou de recherche Équipes r&d / r&t, multi-projets, pluridisciplinaires projets multi-sites complexes ou innovants besoin d'agilité ? si vos projets sont à l’heure et dans le budgets, et si les équipes sont motivées : pas besoin de l’agilité. l'agilité peut être nécessaire si vous constatez : des plannings faux dès le 1er jour des retards de plusieurs mois découverts vers la fin du projet la mise en place (ou la tentation) de gestion de projets plus strictes mais finalement néfastes dates tenues principalement par des petites équipes d’artistes ou de pompiers « à l’arrache » (une date butoir et zéro reporting) talents qui ne veulent pas qu’on leur dise comment faire leur travail, ni être contrôlés des équipes noyées par le nombre de projets et leurs priorités, les changements toujours urgents des productions ou des processus avec de belles technologies mais peu d’idées neuves des idées qui arrivent trop tard dans le projet pour être mise en œuvre des échecs dans la gestion de projets traditionnelle… différenciez les projets classiques des projets pouvant bénéficier de l’agilité, les apports et les moyens à mettre en œuvre pour devenir une entreprise agile (en commençant par une équipe pilote ?). gestion de projets classique fondamentaux d'une gestion de projet la gestion de projet est une démarche visant à organiser, du début à la fin, le bon déroulement d’un projet. en début de projet, le premier réflexe est d’essayer de tout prévoir : la description de ce qu’on va livrer comment on va le faire les problèmes qui peuvent intervenir, la façon de les résoudre la date de chaque évènement en intégrant une marge d’erreur calculée à l’avance la gestion, dite du « cycle en v » ou « en cascade », est parfaitement adaptée à cette approche ultra prédictive (on prévoit tout) : on fait la liste de toutes les choses à faire (wbs), on élabore un planning (gantt chart) et enfin on peut commencer. avantages d'une approche prédictive (du cycle en v) les avantages de ce modèle prédictif sont attractifs : c’est simple à contractualiser et on met l’équipe en face de ses responsabilités. elle devra assumer toute erreur d’évaluation et corriger tout problème non prévu initialement. management et client adorent cela (mais ne se trompent-ils pas sur ce qui est vraiment bon pour le projet, l’équipe, et pour eux ?) limites des approches prédictives (du cycle en v) tout prévoir dès le début, tout anticiper… est séduisant mais est-ce possible et souhaitable ? gestion des risques : « l’ours que tu vois n’est pas celui qui te mangera » disaient les anciens. parfois, tenter de tout prévoir à l’avance a ses limites et pour citer darwin : « les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes ni les plus intelligentes mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements. ». devrions-nous tenter une approche plus souple et plus efficace des risques ? devenir agile ? pour certains projets, lister la totalité de ce qu’il y a à faire dès le 1er jour n’est pas simple, c’est parfois même impossible. ces projets ne sont pas gérés de façon optimum avec une approche traditionnelle de gestion de projets. projets propices à une gestion agile et gestion adaptée projets propices à l’agilité on pourrait « tout » gérer avec agile mais ce serait une erreur car la gestion conventionnelle (cycle en v) est souvent optimum, par exemple dans des productions répétitives. focalisons-nous sur les projets que la gestion prédictive ne peut pas traiter : les projets non prédictifs donc des projets qu’on ne peut pas parfaitement définir le 1er jour : développement de produits ou services innovants projets créatifs et innovants (r&d, bureau d’études, recherche…) projets complexes (qu’une seule personne ne peut pas englober seule à cause de sa complexité : multi sites, pluriculturelle, métiers imbriqués…). besoin d’une autre gestion, mieux adaptée ? pour ces projets, l’agilité va apporter la flexibilité et la démarche nécessaire pour se focaliser sur l’objectif à atteindre (par exemple une nouvelle expérience utilisateur), plutôt que sur les choses à faire . le modèle itératif incrémental en agilité incrémental (recommencer le même cycle) itératif (ajouter) itératif incrémental (mixé avec une gestion des risques éclairée) nous avons adapté ce modèle itératif incrémental à l'industrie le développement itératif incrémental est généralement représenté par des spirales ou des cercles. cela représente bien le rythme mais n'indique pas que le projet à un début et une fin . nous revisitons la représentation (mais surtout le fond) pour une série de petits cycles en v. c'est le cycle en vvvvwvvvwvvvwvvvwvvvv. le premier v est la mise en place du projet, le dernier v est la livraison finale. les pics durant le projet (ou w) sont des moments spécifiques au projet (intégration avec d'autres groupes, démo client ou salon...) chaque itération est un mini cycle en v adapté à l'agilité, le projet entier devient agile. historique de l’agilité historique vous trouverez l’historique de l’agilité sur wikipédia, voyons plutôt un angle qui explique que l’agilité soit sortie de l’industrie logicielle. la petite histoire l’agilité n’est pas une invention théorique mais la formalisation de pratiques constatées dans des équipes auto-organisées dès les années 80. pascal jarry, fondateur de solidcreativity (après avoir passé 20 ans à manager des projets de jeux vidéo en 3 langues sur 3 continents), se rappelle : « on échangeait avec d’autres managers lors de conférences internationales. on avait tous le même problème : nos équipes avaient grossi et en tentant de professionnaliser la démarche nous avions détruit la créativité, la motivation et l’efficacité. ajouter plus de rigueur au mauvais endroit, comme le suggérait le cycle en v par exemple, nous faisait aller droit dans le mur. les uns et les autres, nous échangions alors des bonnes pratiques puis on se revoyait. des thèses sont ensuite sorties puis des livres, on essayait, on adaptait… nous avions toujours été agiles mais nous étions devenus agilistes. ». les concepts et outils de l'agilité viennent à l'origine de l'informatique mais solidcreativity met cette formation exclusive sur l'agilité à disposition de tous les métiers créatifs et secteurs innovants. en parallèle de ces démarches : lean par exemple il y a une foultitude de démarches prévues pour améliorer la gestion de projets. lean, par exemple a des similarités avec agile (management visuel…) puisqu'ils partagent un ancêtre commun ; certains les confondent même. il faut se rappeler cependant que lean est une démarche visant à améliorer des actions prévues voire répétitives : on lean un processus de production. lean est donc parfaitement adapté pour améliorer les projets gérés avec le cycle en v mais lean est moins adapté aux projets innovants. adaptation des méthodes agiles hors informatique si on ne fait pas du lean sur tout, on ne fait pas du agile sur tout non plus ! dès 2002 solidcreativity a pourtant commencé à étudié la transposition de la méthode agile scrum (100% orientée logiciel) vers l’industrie. notre conclusion est que même scrum peut être utilisée avec certaines conditions : il faut que le projet s’y prête (innovant, r&d…). condition absolue, ce ne doit pas être un projet ronron, déjà fait 100 fois. le domaine importe peu (industrie lourde, recherche, journalisme…) il faut faire l’effort de s’y mettre mais on ne le regrette pas pour l’organisme qui accompagne l’entreprise : il faut avoir compris l’agilité et ne pas s’en tenir au dogme. il faut savoir conserver des parties importantes et adapter les autres il faut un effort de langage, que nous avons résolu, pour transposer l’agilité vers d’autres domaines d’expertise avec les équipes, il faut un énorme effort pédagogique (que nous avons fait) pour présenter les concepts de l’agilité et espérer sortir vivant l’agilité ne se limite pas à scrum, il faut proposer une réelle approche agile et pas seulement des outils (artefacts / réunions). tendance forte, au-delà d’un effet de mode on constate que l’agilité sort de l’informatique et s’étend efficacement à d’autres types de projets, comme le confirme une étude de l’institut forrester de 2013 : “agile is not only used in several of the world’s leading companies now but is being applied in areas beyond software development. (…/…) some companies are applying agile to areas within the organization such as, portfolio management, project management , vendor management, contracting, etc.” l'industrie se met à l'agile des sociétés comme google, apple ou microsoft sont agiles, bien entendu, mais aussi certains services de peugeot ou airbus par exemple. voici le témoignage d'airbus sur des projets agiles qu'ils appellent sprint : lire l'article de l'express comparatif d'une approche agile attention tous les points de ce tableau comparatif doivent normalement être introduits un à un, dans le dialogue ; les concepts de l’agilité ne sont généralement pas compris ni acceptés à la première lecture. ni par la direction, ni par les équipes… c’est très different de ce qu'on fait habituellement. apports d’une gestion agile problèmes que cela corrige management visuel en temps réel reporting uniquement administratif atteinte d’objectifs partagés dépilement de choses à faire, sans vision de l'objectif une gestion des risques adaptée aux projets complexes et innovants, mobilisante une gestion des risques menant exclusivement à l’immobilisme gestion de jalons (milestones) en itératif incrémental (cycles d'amélioration du résultat mais aussi de la méthode de travail) cycle en v, même pour des projets inadaptés, favorisant l’hésitation et la culpabilité gestion de projet auto-adaptative visant une constante amélioration gestion de projet figée, même si elle ne convient pas et donne de mauvais résultats equipe auto-organisée et motivée personnes dépendantes de leur manager gestion de projet adaptée au projet, qui pourra devenir iso gestion de projet standard iso, même si elle est inefficace et non adaptée responsabilisation motivante de l’équipe sous exploitation des potentiels détection des problèmes au plus tôt et solutions collectives détection tardive des problèmes et recherche des coupables et aussi, une adaptation aux équipes modernes : - membres pluridisciplinaire - projet multi sites - temps partagé sur plusieurs projets gestion théorique idéalisée mais incomprise : - passage en open space pour le coût - politique d’entreprise opaque - organisation matricielle adaptation pour la r&d.; méthodes agiles méthodes agiles : les apports de l'agilité agilité appliquée à l'industrie : les apports de l’agilité des études sérieuses et largement documentées ont été faites pour mesurer les apports des méthodes agiles sur les projets et équipes, nous parlerons de productivité, des coûts et de la motivation. productivité accrue 4 études mesurent un gain en productivité grâce à l'agilité un gain en productivité de 16% (qsma*) 82% constatent un gain en productivité (ddj*) 23% disent que la productivité s’est beaucoup améliorée (vo*) selon l’université de calgary*, l’agilité réduit de 2/3 le recours aux heures supplémentaires. coûts réduits une réduction des coûts est aussi mesurée dans 2 études : 32% citent une amélioration, 5% citent une amélioration significative (ddj*) 30% citent une amélioration, 8% citent une amélioration significative (vo*) motivation améliorée 15 mois après avoir adopté l’agilité, 86% des employés de salesforce disent avoir « a good time » ou « a best time » au travail. seulement 40% disaient cela avant. 92% recommandent maintenant l’agilité. *sources qsma (michael mah 2008) : rigorous comparison of 26 agile projects to a database of 7,500 primarily traditional projects. agile projects ranged from 26–1,000 people david rico (2008) : survey of 51 published academic and research papers versionone [vo] (2008) : opt-in online survey of over 3,000 people dr. dobb’s journal [ddj](2008) : opt-in online survey of 642 people livre sur les succès en développements logiciel : succeeding with agile quelles différences avec le scrum des informaticiens ? souvent une fausse agilité en informatique ? en développement informatique, premier domaine où l’agilité est apparue, l’agilité est souvent réduite à scrum où les gens pensent que la présence de post-it sur un tableau garantie d’agilité (sic). comme scrum est l’unique référence et qu’on se questionne plus sur rien, l’agilité en développement logiciel est malheureusement souvent très médiocre : rôles non présents ni respectés, réunions détournées, us approximatives (fond et forme)… dans le meilleur des cas on a un cycle en v avec des post-it ;(. des différences notables avec l'informatique bien entendu, certaines équipes développent réellement de façon agile et les résultats sont au rendez-vous. pour ces gens qui pratiquent une agilité efficace en informatique et qui désirent se lancer dans un autre domaine, ils doivent intégrer les différences fondamentales avec les autres industries, notamment : dans les autres domaines, un produit ne débouche pas systématiquement sur un logiciel, il faut le rappeler, et donc la progression itérative incrémentale n’est pas l’ajout de fonctionnalité à un programme. dans les autres domaines, les équipes ne sont pas mono-projets, mono-métier, mono-culture, mono-site… elles sont multi ! dans les autres domaines, la gestion de risque ne doit pas simplement servir à démarrer ou abandonner un projet, elle doit être intégrée au projet. dans les autres domaines, la grande variété des expertises et des domaines rend « la juste qualité » extrêmement difficile (sur-qualité en mécanique, coûteuse, qui corrige mal une sous-qualité en électronique par exemple). dans les autres domaines, la diversité des métiers (y compris des sous-traitants) complexifie terriblement les estimations et donc les engagements. … la bonne nouvelle est qu’il existe des solutions. nous serons ravis de vous présenter comment nous adressons ces différences tout en conservant l’esprit et l’efficacité de l’agilité. gestion agile des projets innovants en industrie adéquation ? alors que l’agilité est la gestion de projet « par défaut » en développement logiciel, ce n’est pas le cas dans les autres domaines et il faut d’abord réfléchir au besoin d’agilité en fonction : du type de projet de la phase projet une fois que l’agilité est préconisée, alors on peut réfléchir à son transfert vers le projet et l’équipe en question. différences avec le développement logiciel l'agilité en informatique est normée par des vocables, des méthodes, des cycles, des procédures, des métiers, des outils... autant de choses qu'il a fallu comprendre et adapter pour une agilité en dehors de l'informatique. exemple : différences entre développer un logiciel et concevoir un avion il est compliqué, pour une personne qui conçoit un avion, d'entendre qu'agile propose de livrer plusieurs avions, avec plusieurs niveaux de finitions. dans l'esprit des concepteurs aéronautiques, un avion vole ou ne vole pas, mais on le livre jamais un demi avion. pourtant l'agilité (dans un cycle de développement itératif incrémental) prévoit un développement et des livraisons de parties d'avions, alors comment faire ? il faut opérer des changements de paradigme : - les livraisons ne sont pas uniquement faites au client final - on peut livrer le cockpit alors qu'une autre équipe livre le train d'atterrissage, les 2 développements n'étant pas forcément synchronisés - oui, on peut "livrer" un cockpit par étapes , la première livraison pouvant être une maquette en carton. entre la première maquette en carton et le cockpit final, et même l'avion, il y aura autant d'étapes suivant les préceptes agiles. l'itératif incrémental fonctionne sur des objets physiques et pas seulement sur du logiciel. autres exemples d'adaptation des principes de l'agilité on peut par exemple : adapter la taille idéale de l'équipe à la réalité de l'entreprise gérer la diversité des métiers (pas que des programmeurs) et les impacts sur la planification accepter de changer le rythme des réunions intégrer le fait que des personnes sont partagées sur plusieurs projets à la fois favoriser le travail multi-sites plutôt que de promouvoir uniquement le rapprochement par plateau ... spécificité des intervenants 'agile' en industrie ces acteurs de l'agilité pour l'industrie, qu'ils soient internes (membres de l'équipe étendue) ou externes (consultants, facilitateurs...) et que ce soit pendant le déploiement ou durant l'exploitation, ne doivent pas être des ayatollahs de l'agilité ou des experts certifiés scrum master black belt turlututu. ce n'est pas nécessaire et c'est même généralement néfaste. il ne faut pas que le dogme l'emporte sur l'écoute et l'adaptation : au domaine, à l'entreprise, à l'équipe, aux autres services, au rythme de production... il faut qu'ils aient connu l'industrie et l'agilité, qu'ils aient une forte capacité d'écoute et d'adaptation. solidcreativity et l’agilité vétérans en agilité, pionniers du passage vers l'industrie les concepts et outils de l'agilité viennent à l'origine de l'informatique mais solidcreativity travaille depuis 2002 pour mettre l'agilité à disposition de tous les métiers créatifs et secteurs innovants, les r&d. aperçu d'une présentation sur l'agilité cette vidéo contient une coquille : inversion de itératif et incrémental. déploiement en entreprise un déploiement en entreprise nécessite un accompagnement global et des formations ciblées. accompagnement global depuis la décision jusqu'au succès, l'entreprise pourra se faire accompagner pour toutes les étapes (audit, formation, suivi). les accompagnateurs proposeront plusieurs indicateurs de suivi (équipe, projet, intégration de la méthode...). audit seul ou accompagnée, l'entreprise doit commencer par se questionner sur la nécessité, l'adéquation et l'envie de devenir agile. c'est un changement important et un avis extérieur peut aider à y voir clair. auto-diagnostique parmi les questions : quelle est ma gestion actuelle de projets, me donne-t-elle satisfaction ? les équipes sont-elles satisfaites, le moral est-il au service du projet ? les projets que nous gérons sont-ils répétitifs ou innovants, l'agilité est-elle possible ? si nous devions devenir agile, cela concernerait-il toute l'entreprise ? quel projet pourrait être pilote ? mise en place d’outils après une formation, des outils adaptés (multi-sites ou non, papier ou informatique) pourront être mis en place mais ce n'est pas crucial et uniquement dépendant des bonnes pratiques agiles installées. ce n'est pas l'outil qui rend l'entreprise agile, c'est l'équipe formée et les pratiques adoptées. formations les équipes peuvent être formées dans un objectif évident d'autonomie. une formation de 2 jours suffit si elle est suivie par un suivi lors des premiers pas et un accompagnement sur le terrain. solidcreativity propose cette formation agile ici . nouveau, pour le management, les services transverses ou les consultants qui n'ont pas à gérer le projet mais veulent connaitre la pertinence et la qualité d'une gestion agile, solidcreativity propose une formation manager, favoriser et Évaluer l'agilité ici . navigation projets propices à l'agilité comparatif agilité apports agiles gestion agile en industrie déploiement en entreprise formations gestion agile de projet r&d auditeur de projets agiles formation inter après la formation références voir plus loin webinar et présentation conseil et coaching audit innovation conférences - séminaires techniques de créativité société et contact formulaire de contact qui sommes-nous ? 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